确实，如果你还认为这是“商界奇才”，那说明你还是没太理解啊。（2010-10-18）
问： 随着你们企业越长越大，怎么避免同样的事情发生在自己身上？
不知道。可能已经在发生了。组织小型化可能是个办法，企业文化的建立应该是最重要的。
问： 既然您很早就看准了手机行业，为什么20〇4—2〇〇5年国家放
开牌照的时候，步步高没有立即进入，而是观察了很久之后才进去？
好像我们是第一时间拿的啊？
别人是贴牌的吧？我记得当时好多人贴牌，但是不太规范，我们有点不敢做。
问： 听说日本企业人员素质都很高，也很敬业，但是竞争力要大打折扣，因为每个人都是用一辈子熬到自己的位置的，当领导的全习惯了听上面的意见，到自己拿主意的时候都特别地谨慎，董事会里全是白头老翁，这是日本大企业的普遍现象。还是美国的企业有活力。
曰本人有点太形式主义，效率比老美低多了。死不认错这点倒是和我们差不多。创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖。这个民族一旦有了压力的时候确实有点可怕。当面对日本企业直接竞争时一定要打醒十二分精神。（2010-10-15）
问： 您希望从松下获取怎样的支持？
他们有很多不错的东西。（2010-10-14）
问： 如果现在有个中国小伙子找你说，他可以把x x做到中国前三，你会天使投资一下吗？
我起码会问为什么。再说，我们并不是街上随便的一个人跑过去说的，他们应该知道我们是谁，不然我们怎么会见到那么多人？不信你随便跟他们说说试试？呵呵，你再想想。（2010-10-18）
问： 如果当时有人问您为什么可以做到前三甚至前两名，您的回答会是啥？
呵呵，不会在公开场合说。（2010-04-20）
问： 段总对公司的核心竞争力——企业文化还是很有信心的，低调不说而已。
不是因为低调，是因为说这个就必须要说当时前三名的那些公司有哪些弱点和长处，我们有哪些弱点和长处。如果合作就可以弥补我们双方的弱点，发挥我们的长处，一定时间后的市场表现就会超过前三名中的一个到两个了。由于要谈到别人，就不好在这里说了。（2010-10-21）
网友：如果现在投资松下或者索尼，您会投资吗？
事实上几年前我投资过松下，而且赚了些钱（200万美元左右，TO-gO%） 。没投过索尼，觉得索尼没松下健康。 ( 2010-KM5)
大概N年前，松下市值曾经掉到过100多亿美金。以我对松下的理解，这个价钱不太对，就买了。大概N —2或者N — 3年前，松下又回到了300多亿，我就卖了。由于松下在美国上的是ADR (American Depositary Receipts,美国存托凭证)，成交量特另!]小，当时很难买。后来好像松下在美国的上市部分又下市了。（2010-10-16）
“乔布斯曾告诫团队：遇到事情不要问乔布斯会怎么做。”（新闻）当年去松下时，当时中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事。”（希望不是翻译错了。）我马上心里就想，松下要有麻烦了，回来后就把松下的股票慢慢都卖了。
当一个社长都在这么想的时候，这个公司的文化肯定都是这样的，那他们的产品时间长了以后就不会好到哪里去。（2011-10-22）
问： 大道一方面认同乔布斯，一方面又认为伊梅尔让GE从卓越变成了优秀，同时认为中村社长是不对的。我想来想去还是迷迷糊糊的。望指点迷津。
希望你不要寄希望于有人可以一句话让你明白。我花20年理解的东西，如果你花10年能搞懂就至少比我厉害多了。（2011-10-23）
“探索新能源，谷歌雄心未改。谷歌曾经轻率地相信，它的工程师们能够发明出解决世界能源问题的方法。”（新闻）
这让我想起很多年前去松下时看到松下有很多为了未来50年的开发项目。当时的感觉是佩服加困惑。佩服的是这些有钱的大公司为了改变世界的努力，困惑的是为什么他们觉得他们可以在一个完全不熟悉的领域里大有作为。不过，看起来谷歌这类公司的纠错能力要比松下这类公司强很多，调整起来快很多。（2012-04-16）
问： 不管有没有可能在完全不熟悉的领域大有作为，但现在就看到50年之后的趋势，这本身就很靠前了。
问题是他看到了吗？事实是，可能正因为这样，松下今天的日子才很难过。我猜松下这么多年来花在研发上的钱恐怕比谷歌有史以来赚的钱还多，但好像效果不是很好。（2012-04-17）
突然想到查一下松下是否也提过类似于本分的东西，居然发现松下在社训中用的是完全一样的词。
想起很多年前去参观松下，见到包括当时社长在内的不少高层，也许语言不通的缘故，交流不是很好，但确实看到一些问题。有些东西我至今难以理解，比如松下在日本为了提高就业，居然在日本不同地方建了50多家工厂，这成本可怎么控制啊？又上哪里去找那么多好的管理人才呢？（2016-11-29）
问： 同样的管理体系下，分散各个不同地方的组织，有些组织已经盈利，但有些亏损，能否认为一段时间后亏损的也应该会盈利呢？
同样的“管理体系”在不同的地方不能保证盈利。“同样的”东西不一定是同样的。
问： 管理体系不是盈利的充分条件，“同样的东西不一定是同样的”我就不太看懂了。
比如同样的管理体系在不同的地方一定是不同的人来管的，理解和效率差个几倍是非常常见的现象。（2010-10-15）
问： 请问您觉得是什么因素导致有些民营企业，特别是制造业，异地发展效益低下？
这和民营企业没啥关系。其实制造业在不同地方开设分厂的情况非常罕见，除非是很重的产品比如水或者啤酒类，不然怎么着也是愿意靠近供应链的。感觉你对生意还不太有概念哈。没人能够知道为什么有些公司或工厂效益低下的原因的，因为原因可能会有一万种。（2019-09-07）
关于靠近供应链的事情，我想起早年长虹电视很火的那段时间，有次我跟一个朋友说，长虹离供应链那么远，成本会远高于竞争对手的，长期而言他们肯定不行。（2023-02-22）
问： 真是小常识里有大道理。
这个不是简单的“常识”。30年前我们给各地发货，最难的就是那一带，成本也是最高的。所谓蜀道难可不是随便说说的。（2023-02-23）
问： 听说经营企业如果亏损，那么就是在浪费人力物力资源，浪费资源就是在犯罪。
松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。（2010-05-14）
想起一个往事。很多很多年前有一天，在某个地方开会，旁边有个会议室敲锣打鼓的非常热闹，我好奇过去看了一眼，是某门户网站的业绩发布会。我问会议室出来的一个人，为啥这么高兴，赚大钱了？答曰：亏少了。我当时非常无语。这家门户目前依然亏着钱，但中间好像有些年是赚过钱的。（2021-03-02）
索尼
问： 2010年5月，索尼公司发布了2008年至2009年财年严重亏损989亿日元的业绩报告……
大概接近10年前开始我就觉得索尼要出问题了。那个时候开始索尼就变得非常利润导向，质量不好的东西也卖。从不合格的DVD机芯、明知要出问题的跳舞毯到可以烧出泡泡的手提电脑和漏电的电池（这都是我自己接触到的东西，没接触到的东西就不提了），再加上看过一次出井伸之（当时的CEO）不知所云的采访，就觉得伟大的索尼好像已经迷失了。现在开始亡羊补牢也许还有机会，不过好像栏里羊已经不多了。
问： 家中索尼电视买了一年就坏。
索尼确实出问题了，大概1997—1998年时我就发现索尼的品质关开始出问题了。（2013-04-05）
问： 能说说怎样发现的吗？
具体不太记得了，大概就是当时买的几乎所有的索尼产品好像都有一些我觉得不该有的问题，似乎整个设计生产都是急急忙忙的样子，体验开始变得不好。那个时候的索尼已经开始做好多产品，而且开始让别人某种程度打它的牌子，比如当时新科的DVD机芯就是索尼的，而索尼自己的DVD却不用当时他们卖给新科的机芯（表示他们自己知道质量可能有问题），等等。（2013-04-09）
问： 索尼现在能拿得出手的东西基本没有了，笔记本、数码相机、 DV、手机、平板、录音笔……我想索尼真的是没落了。
饿死的骆蛇比马大，现在这么说索尼还太早。（2013-04-08）
任天堂
听一个认识黑莓原CEO的朋友讲，那个CEO是个非常骄傲的人。黑莓有今天大概和他的性格有很大关系。突然想到前段时间新闻里看到任天堂CEO讲的坚决不做手机游戏的说法，感觉任天堂也快了（小朋友好像对DS掌上游戏机已经没啥兴趣了）。智能手机给这个世界带来的变化实在是太大，原来的很多产品都将不复存在。我们自己碰到的就不少, 比如电子词典就彻底没了。（2012-04-01）
前些天心血来潮买了一点点，想逼着自己再看看这家公司，希望不是抄底了。毕竟这是当年的偶像公司之一，了解一下。简单看过，好像任天堂的财务状况依然非常好，30多年前就很厉害。
问： 大道做小霸王的时候就很中意任天堂了吧，当年的偶像吸引您的是商业模式多一点还是企业文化多一点呢？
30多年前的事情了。当时听说任天堂这家公司只有800个人但一年的盈利却有30亿美元以上时，我只能惊讶，完全不能理解。
其实更惊讶的是，30多年后竟然觉得那也是可以理解的了。30年前不能理解是因为当时那个规模太大了，超出了我能理解的范围。（2023-）
11-09)
任天堂目前地位显然远不如30年前了，应该也不如20年前。（2024-）
01-28)
问： 以您对任天堂企业文化的了解，觉得任天堂会出适配Vision Pro的游戏吗？我记得很多年前任天堂的社长说不会做手机游戏，你说他们慢慢走下坡路了。
会不会做匹配Vision Pro的游戏我无从得知。任天堂是个蛮有追求的公司，财务也蛮健康的。（2024-04-30）