我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。
出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。当然，这里的前提是我认为我们很多同事都在许多方面比我强。如果认为自己是公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。（2010-04-02）
问： 苹果公司在20世纪90年代陷入困境时董事会决定请乔布斯回来，IBM公司的董事会在IBM出现问题时也一致决定聘请郭士纳为CEO。在这种关键时刻，公司董事会的选择是否也是公司文化的一种体现？
是的，没有好的企业文化就很难有好的董事会；没有好的董事会，公司将来的CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。（2013-04-16）
问： 如果持有的企业现在不错，但原来的CEO退休了，换了新的最高决策层，您是否会卖出谨慎地观察一下新的决策层？或者认为企业文化跟新的CEO关系不大呢？
企业文化可以看作是护城河的一部分。换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO,从而能让公司继续好下去。（2011-01-09）
最重要的是建立企业文化
问： 作为企业创始人，工作重心要放在何处？
取决于缺什么。
问： 最缺的是什么？
这个问题问得好，我不知道怎么回答。一般人会问企业什么最重要，我一般回答缺什么什么重要。接下来问缺什么，我还真有点晕啊。无论如何，缺什么的问题应该是经营企业的人自己应该知道的。（2010-10-20）
在公司里显得最重要的那个部门往往是做得不够好的部门。（2017-06-22）
问： “我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”乔布斯的这句话对吗？您觉得CEO每天安排时间应该侧重于哪些方面？
乔布斯是对的。我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。（2019-03-16）
问： 有什么好方法？
就是重要的事情要尽早开始做，不要让其变成紧急的事情。（2020-12-07）
问： 请问经营公司有哪些需要注意的关键点？具体来说，对于300人规模公司的一把手，需要在哪几件核心的事上持续花时间？有哪几件事，虽然很重要，却应该尽量分给副手？
我觉得企业领导最重要的是建立企业文化，确立什么东西不能做。如何把事情做对当然也很重要，但只要是在坚持做对的事情，时间就会站在你这边。（2020-10-26）
问： 我的企业属于100%控股，我每天时间都被各类管理的事占满了。我想在未来省下时间来做投资，请问如何既能控制公司发展又不用事无巨细都要我拍板？
关于授权的问题，能比我理解得更好或做得更好的人确实不多。授权的过程一般是：指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是“Never out of control”（永远不要失控，只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是做对的事情，把事情做对。
在能够把握做对的事情的前提下，容忍把事情做对的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的，就像投资一样，授权也是简单但很难的事情。（2011-01-04）
问： 老段化繁为简、放权的能力真的是很少很少有人能匹敌。
其实是真的有这种意愿的人很少，和能力关系没那么大。（2024-07-10)
狼性文化最终会输给人性文化
问： 您如何看待狼性文化？张朝阳最近也在反省之前搜狐的好人文化。
狼性文化最终会输给人性文化。
此“好人”非彼“好人”，你这么看说明你也还没有是非观。（2017-02-26）
我们不用好人坏人这种词去形容做对的事情和把事情做对，容易引起误解。（2017-02-27）
问： 您认为文化差异是东西方企业经营理念不同的原因吗？中国不少企业都在加班加点，有些急功近利。
好企业在哪儿的经营理念都很相近。美国急功近利的公司也很多，中国公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司老板的管理水平有问题。（2010-04-14）
我一直都不鼓励加班，但不是说我反对加班。需要时加点班无可非议，但过分加班会影响员工的生活，长此以往也会让竞争力下降的。我总是希望大家能够高效率工作，同时还能好好生活，能多陪点家人孩子啥的。我们接受“慢慢地富起来”的观点，事实上我们做得也还不错啦。（2019-03-22）
问： 乔布斯性格不好，心是善的。得知癌症，他的唯一诉求是要活到参加儿子毕业典礼那一天。
我认识好几个当年在乔布斯身边工作的人，也认识几个跟他合作过的人。没见谁说过不喜欢乔布斯的任何话，除了说他就事论事的时候是非常严厉的。（2024-10-12）
问： 《马斯克传》那本书里，他身边的几乎所有工作人员都说他的缺点，说跟他无法相处……
我也认识几个曾经在他身边工作过的人，私底下大家会非常含蓄地说点啥〇（2024-10-14）
芒格对马斯克的评价非常中肯，他说马斯克是个被证明了 (certificated)的天才，他的智商可能有190,但他自己以为自己是250。现在看来他干的事情有时候真是250啊。马斯克的天赋有时候可以让他做一个不错的报时人，但他太享受报时了。（2018-09-28）
选人合适性比合格性重要
问： 能不能保证由合适的人来管理公司，会不会出现由不合适的人来管理公司的风险？或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控？
没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性（价值观匹配）会比只看合格性（做事情的能力）要好得多，选中合适的人的概率要大得多。许多公司挑人时，首先看合格性的，概率上就容易出问题。许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。（2018-06-30）
选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要。（2019-09-10）
人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。（2011-03-26）
问： 如何对文化价值观进行有效考核？
主要靠时间吧。三观不合在一起时间长了一定会知道的。（2020-10-11）
问： 如果本分上有瑕疵就不用的话，很多企业和单位可能会面临无人可用的局面。这就是我纠结的地方。
那只能说明你企业做得不太好，早晚都是麻烦，所以纠结。（2024-06-24）
问： 怕犯错的同志，不是好同志？
做对的事情过程中犯的错和做错的事情导致的错误结果是完全不同性质的。（2022-08-20）
问： 您的公司有没有请空降兵？
专业人士很多，CEO位置没有。（2010-08-25）
问： 大道分享一些看人小技巧或者方法？比如库克决定聘请那位之前担任巴宝莉CEO的女士最后证明是错误的。而大道一开始就认为库克选错了人。
我没说库克选错人吧，我只是觉得从苹果之外选人，我有点怀疑企业文化的匹配性。事实证明我的怀疑是有道理的。（2023-07-22）
问： 有人说惠普的董事会之所以会选择菲奥莉娜，是被其面试时的表演能力所迷惑。
找空降兵其实不是上策。惠普要走这一步实在可惜。（2010-08-24）
韩非子曰：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”雅虎这么老从外面找CEO的办法，说明美国雅虎董事会确实很烂啊。（2011-09-08）
问： 工作上长时间与OPPO和vivo的代理公司有合作，这些代理公司也都沿袭了 OPPO和vivo的企业文化，本分的行事风格在能接触到的所有人身上都有很好的体现，在手机品牌百花齐放、竞争最激烈的10多年前，那时的步步高和OPPO代理公司是显得有些“格格不入”的一股清流。业务人员基本都是高学历人员，新人基本都是校招的，有一股书生气。几乎没看到他们用其他公司跳槽过来的人（当时业务人员在各个公司跳槽很普遍），其他公司业务人员大多有点江湖气。OPPO和vivo 的人员沟通都很坦诚，诚实也务实，各种细节做得相当细，不说大话假话，价格明码实价……这也许就是大道说的本分，今天看这些好像都是应该的，但当时其他品牌为了出货量讲虚话假话的情况是很普遍的。
校招新人是我们最早的策略，因为觉得企业文化很重要，从其他企业招过来的人往往带着其他企业的文化，认同不容易。前些年为了发展快点我们公司好像确实从其他企业招了不少人，好像也吃了些苦头。欲速不达其实就是这个意思。（2024-08-27）
问： 该怎么安排资历老但是能力有限的早期员工呢？
马云安排得好，叫心软刀子快。（2011-11-03）
问： 我觉得裁员对于管理层来讲是个很艰难的事情，但有时候又不得不做，怎么处理这个问题？
裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。
问： 如果个别同事不符合我们的文化，我们也找不到好办法改变他，该怎么处理？