库克说：“乔布斯知道苹果应该进入那些只有我们的技术能够控制的领域。”
库克解释了为何在三星和其他手机制造商推出大屏智能手机多年以后，苹果却等待如此长时间才推出类似产品的理由。主持人罗斯问库克，苹果推出iphone6是否为应对三星挑战。库克给出否定回答，并说：“坦白说……我们从多年以前就开始研制大屏手机。我们只是从未制造过大屏iphone。我们集中全力，争取推出一款更好的手机。”
库克说，苹果在出售大屏手机前，需要确保为更大屏手机开发适合的显示器、电池以及软件。比如，苹果已经为大屏手机开发出单手模式，即屏幕顶部的用户界面可下滑至位于用户大拇指范围内，以便实现单手操作。
库克的回答与其2012年参加AllThingsD大会时，被问及苹果为何不推出更大iphone的回答如出一辙。当时，苹果最好的手机是iphone4S，只有相对较小的3.5寸屏。库克说，苹果认为，对于iphone用户来说，能够单手使用手机非常重要。他还说，未推出大屏手机还有电池寿命等因素考虑。
段永平：现在终于明白为什么别人一问大屏库克就说单手使用很重要，别的当时他也不能说。（2014-09-14）
- 网友：如果可以的话，我希望能听听段总点评一下三星的企业文化。：）
另外，从自己的观察，苹果有一点跟三星很不同的是苹果比三星专注的多。
段永平：苹果是一家有利润之外追求的公司。真正有这种追求的公司非常少。（2014-08-04）
引用：失去乔布斯后的苹果，库克都做了什么？
段永平：他说：“当我们付出努力，为了让盲人也可以使用我们的设备时，我是不会考虑该死的ROI（投资回报率）的。”苹果在发起环保倡议、保护员工安全和其他政策时也是如此。———这就叫利润之上的追求！（2019-06-27）
后记：网友：请教段老师：a股公司康得新9月6日与三星在北京签订裸眼3D业务全面合作的战略合作协议，主要涉及产品端、研发端等较多层面的合作，推动裸眼3D新技术在移动终端的产业中的应用及推广。计划今年三、四季度推出搭载康得新裸眼3D解决方案的系列移动终端产品等。你对裸眼3D技术终端产品的市场空间怎么看？
段永平：很难知道谁是最后的赢家。（2017-09-11）
引用：据TechCrunch美国科技博客：苹果（AAPL.O）取消了AirPower产品项目，理由是无法满足其硬件的高标准。苹果（AAPL.O）硬件工程高级副总裁Dan Riccio表示：在做出许多努力后，我们得出结论，AirPower不能达到我们的高标准，我们已经取消了这个项目。我们对期待这款产品的客户致歉。我们坚持认为，未来属于无线发展，并致力于推动无线体验的发展。
段永平：虽然iphone早就有了无线充电，但AirPower出不来还是有点可惜。终于见到苹果掉一次链子了，不过这比强行推出来好。（2019-03-30）
附录一：（段永平波士堂访谈2007-07-07）
袁鸣：我挺替段总可惜。为什么呢？因为段总其实他对行业很敏感，而且我们都知道你有非常非常强的营销能力，您的营销是非常成功的。您的市场敏锐度，您的营销能力，我总觉得步步高完全有可能，或者说有机会加上中国这个市场这些年的发展，成为比如说中国的三星，中国的松下，中国的索尼，甚至中国的苹果。
段永平：难道你认为我们现在不是吗？
袁鸣：当然不是，人家是有核心竞争力，它有这个自己的自主创新能够引领。
段永平：你买东西的时候，你会问这个问题吗？说步步高原创。我现在问你一个问题，请告诉我微软的什么产品是原创的？你能想出微软的东西是原创的，你知道的产品，我付你钱。你说是windows还是office还是word还是X-box还是visa卡，它不过就是windows集成一个产品嘛！对不对？大家去想。我们公司叫敢为天下后，其实全世界最大的敢为天下后的样板就是微软，没有人想明白这个道理，微软哪样东西是比别人先做的，都不是。我们讲的是消费者导向，我们有非常多的原创，我们从来不说，因为你买东西的时候你并不在意这个是不是原创，所以我们公司是反对单纯讲创新的，我们叫消费者导向，我们不能够说以新为新，跟别人不一样就叫好那个是错的。我们东西凭什么能够卖得好，能够比大多数的竞争对手贵很多，包括我们现在OPPO DVD在美国市场，因为我们只在网上亚马逊上卖，我们在网上亚马逊送上bestseller了已经好几个月了，总之这个就是卖得最好的。
主持人：袁鸣你一个高明的发问彻底燃烧跟点燃了。我现在要看到的是胡先生已经很不同意他的观点了。
胡海平：你刚才讲的话，我觉得部分同意，但很大部分不太同意，你说它没有创新，微软那个window也好，别的也好，它的这个集成也是一种创新，你不能说他不是原创性的对不对？一个成功的科技实业它应该有大量的前瞻性的研发。
段永平：我给你讲一个北京话叫做“没有金刚钻，不揽瓷器活”，我们有前瞻性吗？我们有，我没有我活不到今天。前瞻性是什么？就是说你首先要知道自己是谁，我们说敢为天下后是什么意思？就是说我们看一个市场，因为做产品做企业的人非常清楚，最难的是产品教育。这个产品你觉得好，你要去教育他们（消费者），让消费者觉得也好，这个像我们这种企业根本就没有能力做，但是如果我是一个……比方说我是松下，我是飞利浦，我可能就不得不做，因为我不做我就没有机会了。
胡海平：但我想说的什么意思？因为你刚才说了你们经过研究以后，步步高这个企业为什么不在中国上市？因为这个如果一上市以后你就会有更多的钱来做原创，你的R&D产品研发，投入很简单对吧？
段永平：中国有很多上市企业，中国有很多做家电的产品都上市了，他们可能还没我有钱，这是其一；其二，在我们同类产品里头，你给我举一个例子，它谁做得比我好，他们都是上市企业，如果你的逻辑存在，那他一定做得比我好，早就把我打趴下了，对不对？
胡海平：这个就说对了，你可以去奋力……请问你的目标是中国的那些消费电子企业呢，还是三星还是松下幸之助，这种类型的企业呢？
段永平：我们没有区别。
胡海平：今天再提一个问题的核心是在什么呢？因为你比我们中国这一代的企业家原始积累完成得更快，你是富裕中的这个杰出代表。那么作为你这样的一种企业家，他考虑的问题应该要比人家要更远。是吧？所以你的眼光应该是世界级的，就是我或许我们对你的期望更高了，所以今天所提的问题也是。
段永平：问题是我现在已经是的情况下，你非说我不是。
胡海平：但我认为你现在是有钱，你现在有很多的钱，你目前就在核心原创性技术方面的投入不够。
段永平：我们开发的能力是非常强的，强到什么程度呢？但凡是我们在国内进去的产品，到最后都是我们会占到很领先。手机我们刚进去，我们手机面临的对手会非常的强大。我不敢说能够比方说跟这个诺基亚或者摩托罗拉在3、5年决胜负在这个市场上，但是我相信你给我们五年的时间，如果这个市场还在，我们肯定能做得比较好。人家确实很强大，但我们能够做的事情就是我们集中在某个局部发挥我的优势，这就是主席当年教我们的叫“集中优势兵力”，我们的能力就这一点，你比方说刚从农村出来没受过什么教育，你跑到公司里头看见人家那些工程师当高阶白领你就不服了，你说这个生产线我也不干了，我也要当白领，你当不了，你就是一个加工者的水平啊。你要面对现实，但面对现实这个东西是非常需要有勇气的。做企业我觉得如果让我跟大家讲，我觉得最重要的是你要想很远，你如何能够生存下来，生存下来比任何东西都重要。你说我今天要想搞一点激动人心的事情很容易，比方说我看到一些公司有些合并案子亏很多钱，这个东西有些是先找到我们，而且很多人都骂我说你小子乌鸦嘴，你说人死，人家都死了，对吧？包括这个……我不想举具体的案子。
胡海平：但至少有一点，我认为你这几年到美国去是赚了钱，但是你没有抓住中国的这个资本市场，把步步高这个企业能够超出你想象的发展壮大，我作为我们来讲还是感到有点遗憾，你有没有这个感觉。
段永平：我觉得我们的文化里头有一些好大喜功、急功近利的东西，我们企业做得比我在的时候要好啊！对吧？我们企业的核心价值观我们最重要一条，我们追求的叫做更健康、更长久。你注意啊，我们没有说更大，2000年，你们提到那个亚洲周刊的人采访过我一次，他说50年以后如果在一个媒体，在一个报纸的头条新闻是关于你们公司的新闻，你最希望是什么样的新闻，你猜得出答我的答案吗？我说任何新闻。
主持人：只要存在。
段永平：对，这说明我还活着，我相信我们公司还会活着，你比方说你说上市，我看到他们上市融那点资，说实话我根本就不需要，我有的是，我的钱比他融资要多，你说追求一个世界500强，这个不是我的目标，硅谷有一句话叫smart is beautiful，就是小不一定是不好，它可能是一个好，那么我自己也讲fast is slow，也有人讲nice is more好就是多，其实我们也用，我们叫焦点法则，就是你不能做太多东西，你要聚焦在某些地方，我想对企业的一些理解，它是一些你自己要去悟的东西。（2007-07-07）
附录二：敢为人后，后来居上。《世界经理人文摘》专访2001-02-01
问：你为什么会有“敢为人后”的想法？
段永平：在高速公路上开车最重要的不是要开得快，而是要安全和准时地到达目的地。“能否按时到达”是由你的计划决定的。如果一段路程以正常时速要开一个小时，而你只留了半小时的计划，那就只能开快车了，增加了风险。事实上，企业每天都在高速公路上飞驰，受到车型、车况、司机的水平、环境等很多影响。在这种情况下，我认为安全是第一因素。我们“敢为天下后”在一定程度上体现了企业的安全意识，也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。
对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言，如果凡事都抢在别人面前的话，抢对了，也就是抓住了一个机会；抢错了，就可能是灭顶之灾。索尼早期投资录像机跟飞利浦、松下对抗，后来在宏观上是输了，总体损失非常大。如果这个企业不是索尼，而是步步高的话，恐怕就不能再回头了。从长期经营的角度来说，凡事抢在最前面终究会犯大错误的，一个企业哪怕是无数次抢对了，却很可能因为一次的大错而遭受毁灭性的后果。所以我们在进入每一个产品领域的时候都会相当慎重。
问：作为一个市场后入者，请你谈谈“后来人”的得与失？
段永平：我们进入一个市场时不会抢在最前面，在充分看清市场后，我们一般都以“后来人”的角色考虑是否进入。当你看到有市场的时候，你再来分析要不要进去，相对来说就有把握多了。
我认为任何一个产品，在刚出来的时候，其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的，你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做SWOT分析是很虚的。
当然，作为“后来人”也要失去一些的东西，例如市场先机的丢失。当产品在成长期时，由于选购者相对来说比较赶时髦，从消费学的角度说，他的消费者剩余比较高，愿意花比较高的价钱去买新东西。“后来人”失去了这个机会，也就失去了初期的高利润。当到了成长期的后期或成熟期的时候，企业所能获得的就是平均利润，不会有暴利的进账。如果你营销做得好，产品做得好，消费者认同你的话，相对来说会有一点点超额利润，但已经是很少的了。早期产品可能会有百分之几十的超额利润，但到了成熟期，这一超额利润就萎缩到百分之几了。
充当“后来人”有得有失，但根据我们企业自身的情况，在5到10年甚至更长一段时间我们都会采用这个策略。因为步步高是小企业，没有足够的抗风险能力，我们的经营就得稳健。我们通常不会很早地进入一个产品大类，尤其是在高科技行业。高科技一方面意味着有比较好的机会，同时又伴随着比较高的风险，我们把它称之为高科技的误区。比如说芯片，你在这个芯片上所能产生的产品方向是无穷无尽的。如果你只是根据一些简单的分析，别人还没有做的东西，你就盲目的去做，企业就要承担很大的风险。
问：如何把握市场的进入机会？
段永平：我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，所有的产品在成长初期都具有相同的趋势。在这种情况下，我们没有能力去判断他是否真正有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。
我们会分析市场与产品的几个方面：一个是市场的潜力有多大，其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较，如果认为在这个市场依然能够站得住，那就可以进去了。这里面最重要的是比较分析，而不是简单地说对手强还是弱，一定要结合企业自身情况进行比较。我们在进入VCD行业时已有很多国际大品牌，如索尼、乐声、三星，而且还有很多国内家电的大品牌包括海尔、长虹、联想、TCL、康佳等。它们都很强大，但我们在比较分析后找到了自己的优势，就像毛主席讲的“集中优势兵力打歼灭战”[1]。
“虽然其他企业看起来牌子很大，但是他们在这一方面投入的兵力其实是没有我们强，因为他们不可能把原来的市场扔掉，不可能把所有的资源扔进来。所以我们就有机会。"
但是对于移动电话，我们做了细致分析后决定不进去。其实这个市场更大，现在每年国内的销售量就有3千多万台了，然而我们企业的现有实力还不够。这个产品的核心技术基本上掌握在世界上5、6家大企业中，自己要具备这样的开发技术是不太现实的。竞争对手又特别强大，前3名企业占领了百分之七十几的市场份额，国内品牌只能苦苦挣扎在生存线上。从经济学的角度来看，我认为它的机会成本太高了。我们宁愿把同样的人力物力投入到我们更擅长的地方。
此外，是否要进入一个市场与你所拥有的资源也有很大关系，能进入市场的前提是你有足够的可用资源，要有这种精力和资源进入新市场，上述的分析才有意义。如果你已经吃饱了，就算有再好的东西搁在那，你也吃不动。
问：“后来人”如何才能居上？
段永平：你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品，消费者才可能买；其次还要消费者知道你的产品好，并且要产生信赖。我看到过这样的资料，因为广告而决定他们购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐。所以我们需要很有耐心，也就是我经常说的“平常心”。
我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大，我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力，都找到长处的时候才会进去。例如，我们非常重视品质质量管理。现在步步高的品质管理顾问是一家中国台湾公司。我们用ISO体系做最基本的质量保证，推行全面品质控制体系。我们AV（视听）厂每年投入的培训是很多的，仅仅顾问费就达数百万。
归根结底，要成为成功的“后来人”，企业要具备的是综合素质。麦肯锡公司（Mckinsey&Company，Inc.）提出的“7S”理论（strategy、system、staff、structure、skills、style、superordinate goals）中，就没有说哪一个是最重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有7块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。
问：“敢为人后”是否不利于创新？
段永平：创新不是盲目的，不是为新而新，其实很多人都没有真正地理解创新的意思。只要是别人没有的东西我有了，这叫创新？我认为不是。别人好的东西你应该去学，你学会了就是不容易。其实我们在产品创新上花的力气是很大的，我们通过不断创新来保证产品的领先。
但是我认为成功的企业都是相似的。国外的企业已经有了上百年的经营经验，其实基本上在企业经营管理的各个方面，我们都能够找到很好的借鉴地方。其实应该把创新分成几个方面去看，比如在企业的理念上，我认为其实很难存在创新机会；在管理制度上，也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学，能够学明白就是一项财富。西方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。
创新的精神是应该永远存在的，但是作为一个企业，你并没有太多的机会去尝试，我觉得我们在相当长的时间里都会采用借鉴的办法，到你的企业规模足够大，你的实力足够强，有很强的抗风险能力的时候，你是可以做一些改变，但是你必须要有这个能力承受这种风险，任何一种改变的风险都是巨大的。我们并没有说是赞成或反对创新那么简单，我们讲的是平常心。
问：“敢为人后”是否会影响企业的发展速度？
段永平：“敢为人后”并不是放之四海而皆准，我们也有失败的时候。但是每当我们进入一个市场，我们是有“平常心”的，所谓平常心就是要看到机会，但同时也一定要看到风险，要清楚企业是否能够承受其中的风险。所以，对于我们来说，失败了也就是一个产品、计划的失败而已，对我们并没有产生根本的影响。我们并没有像赌博一样，全部一下子投进去，一旦失败，整个企业就陷入困境了。
你可能会认为我们很保守，但我觉得在中国盲目的追求发展速度和企业规模并不明智。在发达的西方国家，因为国家已经投入了很多钱建立了整套完善的外部经济环境体系，包括法律、银行、教育、文化、基础设施等。在这种环境里，企业的外部成本是很低的，企业到了一定的规模时总成本并不高。