段永平：我没算过（不知道算不算大秘密？），但一般最多只花到净现金流的一部分（不然不安全）。现在估计也应该是这个意思，只是比例下降了而已。（2019-09-29）
附录：（来源：（视频）财富人生—段永平2004）
（旁白：现在小霸王曾经是一个家喻户晓的品牌，当年段永平重金聘请了国际武打巨星成龙，拍了一个广告，同是天下父母心、望子成龙小霸王，打动了成千上万父母的心，小霸王从此响彻天下！创建步步高后，段永平在推出无声电话VCD学习机的同时，又推出了几则经典广告，系功夫明星李连杰在电视上演绎真功夫之后，段永平还邀请了周星驰、张惠妹等大片明星为步步高电器代言。2000年，步步高更是大手笔请来了国际巨星施瓦辛格，那段时间，步步高的广告里总是一片耀眼星光）。
主持人：很多人都说这个阿段的这个营销意识很强，你看它这个小霸王和步步高它这个品牌的营造上他就特别有头脑，我觉得现在老百姓想到这个步步高无绳电话还是对您那几个广告记忆非常深，您为什么要走这个明星路线？
段永平：我觉得选明星和不选明星，我们并没有这样一个原则是一定要选明星做广告，广告它最单纯的东西就是如何提高你的传播效率，你会利用一切最省钱的办法去传播。
主持人：您觉得省钱吗？
段永平：我觉得他是最省钱的一种想法。
主持人：用明星省钱吗？
段永平：有时候是，做对了，举个很简单的例子，我们当年小霸王用成龙这个概念，你比方说有些人看三次就记住了，要没有成龙的话，你可能要看八次九次十次，甚至可能更多次你还是记不住。
主持人：而成龙的高知名度就迅速的…
段永平：没错，是有很大的关系。我当时算过一个账，就是说我们付给成龙的钱大概相当于我们整个广告投放量的不到10%，大概只有百分之几，为什么说它便宜？只要这条广告由于成龙的存在提高了百分之几的记忆度或者影响度或者好感度，你就已经是赚到了，你简单的评价一下，它一定是远远不止百分之几。
主持人：那么施瓦辛格呢？
段永平：施瓦星格我觉得概念也是一样的，也是这个概念。
主持人：能不能透露一下您请施瓦星格花了多少美金，段永平：我们这个也算是过去了，因为在做的过程当中，大家承诺是不向外透露的，我们当时大概总共花了250万美金。
主持人：那我知道其实这里面有点故事，就是付了250万美金之后，这个故事没有完，后来还有点小曲折是吧？
段永平：后来是这个广告播了大概两个多月就被停播了，为什么停播呢？是因为当时有观众给电视台反应，而且反应都非常强烈，说为什么用外国人做广告，而且在黄金时间播，电视台可能觉得有为难的地方，就不让我们播了。
主持人：他需要你更换这个广告内容？
段永平：他不是更换，他是不让你用外国人做广告，其实后来还有很多品牌碰到类似的问题。实际上你要非黄金时间也就算了，看的人就少，反映的也就少，呼声就没有那么高，为什么会这样呢？这个我也不是很懂，其实本来是没有关系的一件事，但不让播，我们一点办法也没有。
我们说发生小插曲，这个给我们带来的损失非常大，因为我们整个计划都是两年，你要是不让播，我等于主流的广告渠道没有了，这一下就变得很被动。你说的这个插曲，我想指的可能是我们后来跟斯瓦辛格稍微有点纠纷。
主持人：我知道像他们这种大的这种明星、巨星，他有个形象使用权，像您本来可能就是两年签的这样一个协议，那您刚才怎么会有一些纠纷这个怎么讲？
段永平：其实这个也不是他们的问题，我们当时想的是，因为我们付款是付了一半，第一年付了125万，第二年再付125这样的，结果碰到这个情况就跟他商量我们后面的钱可不可以不付，因为我买的是你的形象，这个使用权我都没用，对吧？责任不在我，就跟他们谈，老美这个法制意识非常强，那合同上面我们没有说，我们只是授予你使用你买了我这个权利。当时开始的时候都是各考虑各的，他想你这个不能不给我，我觉得我没有买到任何东西，是这样一个概念，就是想商量。后来，我们去谈判的人也还是有一些强硬的地方，说反正就这种情况，对吧？对方因为主动权在你这，要么给你打官司，官司这个打起来不知道会打成什么样子，你到美国来告我，你很难告得倒，这也是实际情况，所以最后他也妥协地说那叫付一半或者诸如此类的这样的一个协议。但是我个人感觉就是觉得不太合适，有一样东西，就是我总觉得他们觉得我们在骗他，我总感觉他并不是真正了解到我这种情况。你像我们企业的宗旨一直是叫以诚为本，我就跟我们的人商量，说我觉得这好像不太符合我们的本分。因为从这件事情的角度来讲，他没有犯任何错误，虽然我们也没有，是环境造成的一些客观、不可控的因素，所以这个损失应该是我们来承受。所以最后签字的时候我就跟他讲，他说已经合同都签好了就让我签字了。
主持人：钱减半？
段永平：也没有减半，大概是付6成吧，就大概少付到三成多不到四成的样子。后来我在签字的时候我就想，我说我们讨论过就说算了，我说就还是照原合同执行就不少付了，他说你说什么？你再说一遍，他那个那律师原来也是在上海工作过，是一个美国人叫郝山，我觉得他中文水平挺高的，当时也很意外，说你再说一遍，我告诉他为什么会做这个决策，没有什么特别的东西，我们自己觉得不合适，就是违背我本分的东西，觉得你跟人签的合同是给人那么多钱，那剩下这些事情跟你没关系，你就付吧，所以最后就没事了，这也算是一个小插曲。（2004）
一、收购
- 网友：对企业来说，“做对的事情”是如何判断的？譬如，吉利收购沃尔沃，联想收购IBM pc部门等。是否回过头来，还是依据我们对企业文化的理解，相当于自己在做企业？
段永平：简单的东西不容易啊。“做对的事情，把事情做对”就是简单不容易的典型代表。其实从外人的角度来看，我无法判断吉利的收购案或联想的收购案对他们来讲是否是件对的事情，但他们最后自己都会知道的。
关于并购，我可以讲一个我的简单理解。如果当有人本着“大不一定强，不大则一定不强。所以要做强则先做大。”的想法去并购的话，那结局一定是很难看的。韦尔奇的自传里写过一些关于并购的原则，你有兴趣可以去看看。（2011-01-25）
- 网友：美的它发展很快，不可否认它的收购和并购都很成功，你估计步步高会不会这样做？或者继续练好自己的内功？
段永平：我们不会走M&A，就是收购和兼并这条路去发展。我们这种办法短期看来好像慢很多，但从10年20年的角度来看，有可能是最快的。很累但很有成就感。（2010-03-25）
- 网友：段总：快鱼吃慢鱼，慢即是快，中间的尺度该如何衡量？什么时候该快？什么时候该慢？比如张裕，洋河蓝色经典，该怎么衡量呢？
段永平：其实前面类似的东西从不同角度说过若干次了。快鱼吃慢鱼指的是效率问题，也就是把事情做对的能力问题。但做对的事情总是要放在前面的，两者并不矛盾。在自然界里，好像“快”的动物的生存能力也是比“慢”的动物的生存能力弱的。（2010-08-31）
- 网友：我还有一个问题，如果一家公司基本以纯股票形式收购另外一家公司而本身亏损很大，被收购公司是一家盈利未上市公司，可否看成是被反向收购了，这样的公司有没有投资价值，尤其在股价低于收购时的股票价值时？
段永平：呵呵，看不太懂。感觉好像其中一家有点傻。（2010-03-05）
- 网友：吉利买下沃尔沃轿车品牌，联想买下IBM笔记本品牌，海尔将三洋中华区品牌买下来。请问段大哥，品牌还能这样出售吗？万一收购方将品牌越做越差，不是更影响未出售的品牌和产品。到时连叫停的权力都没有了。
段永平：你是为买方着急还是为卖方着急？一般来讲多是只有错买没有错卖的。你说的这几个例子也是如此，卖方没啥要担心的。（2016-11-25）
- 【引用】巴菲特31年股东信精华。（2012-02-17）
母公司是不会单纯因为价格因素就将自己旗下最优秀的子公司给卖掉，公司总裁一定会问，为什么要把我皇冠上的珠宝给变卖掉？不过当场景转换到其个人的投资组合时，他却又会毫不犹豫地，甚至是情急地从这家公司换到另一家公司，靠的不过是股票经纪人肤浅的几句话语，其中最烂的一句当属“你不会因为获利而破产”。你能想象得出一家公司的总裁会用类似的话语建议董事会将最有潜力的子公司给卖掉吗？就我个人的观点，适用于企业经营的原则也同样适用于股票投资，投资人在持有一家公司的股票所展现的韧性，应当与一家公司的老板持有公司全部的股权一样。（1993）
对于购并的对象，我们偏爱那些“产生现金”而非“消化现金”的公司。由于高通胀的影响，越来越多的公司发现它们必须将所赚得的每一块钱再投入才能维持其原有的生产力，就算这些公司账面数字再好看，除非看到白花花的现金，我们对之仍保持高度警戒。（1980）
- 网友：《21世纪》：吉利集团合并沃尔沃公司后，吉利董事局主席说，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，他们是各自独立的公司，他们并不在一个体系下运作。而根据麦肯锡的报告，目前越来越多亚洲企业采取如此做法，你如何评价？
韦尔奇：每一家公司都会有它的处事风格。可能中国公司认为没有能力去接管沃尔沃，沃尔沃可能也是这样考虑的。但是，这种情况下，并购方就可能错失了技术交流的机会，失去了财务部门提升成本效益的机会，失去了人力资源部门开发人才的机会。
另一方面，置沃尔沃于不管，可能也是一个成功的办法，因为他们缺少人才去完成全部的工作。
《21世纪》：有人认为，这是一次筷子与刀叉所相遇的机会，这两家公司各有优点，但如果他们的合并并不能良好发展，可能会引起不小的问题。
韦尔奇：但是为什么要置沃尔沃于不管呢？既然如此为什么又要并购沃尔沃呢？为什么？你告诉我为什么？是看上了沃尔沃的人才，技术还是市场呢？
感觉韦尔奇的思路很清晰，其实韦尔奇这样回答我也有点心里这样想！
段永平：呵呵，让韦尔奇来管个中国公司他就明白了。语言及文化沟通是大问题，没法解决。但这种收购最大的好处可能是在专利上。（2011-12-06）
- 引用：苹果CFO（首席财务官）称谷歌收购摩托罗拉移动价格偏高
据国外媒体报道，谷歌斥资125亿美元收购摩托罗拉移动价格偏高。
段永平：别人谁买moto都很难有好下场，但google出手则可能有点不同。一方面说明google确实急了，另一方面，google的文化确实强大，或许有机会？无论如何，google的文化和moto的差异实在是太大了，如果google能够搞掂moto那就是google的有一个奇迹。3-5年后就能看到结果。（2011-08-19）
网友：大道觉得并购摩托罗拉的决策做的怎样？要改变这么大一家公司的文化可不容易，印象中以前好像没有特别成功的。
段永平：google买moto肯定不是为了买moto的生意，所以我无法评价。如果是为了生意而去那就是脑袋坏了。（2012-01-24）
- 网友：畅游今天市值15亿美元，持有净现金3.304亿美元，净利润达2.455亿美元，扣除现金，市盈率4.7倍。结论是：便宜，低估。
段永平：刚刚知道他们居然已经买了几家公司了。对国内喜欢买公司的公司还是小心为上。（2012-02-07）
网友：求教，频繁收购公司容易出的问题在哪里？
段永平：我不知道，但知道收购的成功率一般都很低。只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点，比如google，比如GE等。（2012-02-07）
- 网友：想请教下，就是现在也在谈一个类似于企业并购的事情，感觉被并购的管理层还达不到巴菲特多数例子中那些管理层的品行水准，所以想问下就是我看到的巴菲特收购例子中，没有提到业绩对赌之类的，是不是巴老收购一般都不谈对赌呢？真是完全凭着对于人和企业的把握来做收购呢？
段永平：对赌双方一般都比较短视。作为投资方，对赌总是立于不败之地的，对接受投资的人而言，参与对赌是匪夷所思的。（2017-01-07）
- 【引用】巴菲特31年股东信精华。（2012-02-17）
第一类你买到的（不管是有意或无意的）是那种特别能够适应通货膨胀的公司，通常他们又具备两种特征：一是容易去调升价格（即使是当产品需求平缓而产能未充分利用也一样）且不怕会失去市场占有率或销售量；二是只要增加额外少量的资本支出，便可以使营业额大幅增加（虽然增加的原因大部分是因为通货膨胀而非实际增加产出的缘故）。近十几年来，只要符合以上两种条件，虽然这种情况不多，即使是能力普通的经理人也能使这项购并案圆满成功。（1981）
二、多元化
- 网友：问下段哥，VCD、DVD、电话、复读机、点读机、手机，为何说不是多元化呢？是因为有好的人才团队，因人设事吗？怎么来定义聚焦和多元化？
段永平：这都是我们3个公司在不同时期由不同team做的产品。每个团队都应该是高度聚焦的才能做好。（2010-10-15）
段永平：我们每个事业部都是高度独立和专业化的，都非常专注于自己擅长的领域。我们不会为了多元化而多元化。（2010-03-09）