- 网友：我百度了《基业长青2-基业为何不能长青》，为中文版作序的作者对此书的简要介绍：《基业长青》研究的是上行的公司，而《基业为何不能长青》研究的是向下急坠的公司，这本书要回答的是一个基本的问题：一流公司为什么在成功之后走向了失败？
柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆，或者说是衰败的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中，企业的领导者会不计后果地贸然进入新业务；会以牺牲卓越绩效为代价追求增长；会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然采取激进、冒失的决定；会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性！（2010-09-29）
段永平：看起来这书不看也罢，有空看看也行。似乎还是在说企业文化的事。没有好的企业文化的公司一旦得到顺利发展，大概就有可能狂妄自大，最后走向灭亡。关键是如何把这个和所谓的好公司犯错误时的情况区分开来。
网友T：这两种情况一般怎么区分呢？比方说黄宏生出事和黄光裕出事，那么怎么能判断创维能恢复过来，国美是否能恢复过来，再就是能恢复过来的公司一般有什么特征吗？
段永平：你要是能搞明白各自出的是什么事就能搞明白其对未来公司的影响。要是搞不明白就不碰。（2010-09-21）
网友：比方说创维，当时如何大概能看出来他们的企业文化还是不错的，还是健康的呢？
段永平：创维相对于同行而言是较为健康的。好的企业文化会大大提高沟通的效率。（2010-10-15）
- 引用：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”
……
段永平：当年去松下时，当时中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”（希望不是翻译错了）。我马上心里就想，松下要有麻烦了，回来后就把松下的股票慢慢都卖了。
当一个社长都在这么想的时候，这个公司的文化肯定都是这样的，那他们的产品时间长了以后就不会好到哪里去。（2011-10-22）
网友j：大道一方面认同：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”，一方面又认为：伊梅尔让通用电器从卓越变成了优秀。同时认为（中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”）是不对的。我想来想去，还是迷迷糊糊的。望指点迷津。
段永平：希望你不要寄希望于有人可以一句话让你明白。我花20年理解的东西，如果你能花10年搞懂就至少比我厉害多了。（2011-10-23）
- 网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导人往往都不特别强势？
段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。（2018-09-22）
- 引用：探索新能源：谷歌雄心未改
被太阳能电池板覆盖的谷歌总部。谷歌地图谷歌曾经轻率地相信，它的工程师们能够发明出解决世界能源问题的方法。如今，谷歌采用了一个新策略：对风险较低的清洁能源项目进行投资，在这方面它能够真的产生些影响。去年，谷歌在可再生能源方面的投资超过……
段永平：这让我想起很多年前去松下时看到松下有很多为了未来50年的开发项目。当时的感觉是佩服加困惑。佩服的是这些有钱的大公司为了改变世界的努力，困惑的是为什么他们觉得他们可以在一个完全不熟悉的领域里大有作为。不过，看起来google这类公司的纠错能力要比松下这类公司强很多，调整起来快很多。（2012-04-16）
网友：不管有没有可能在完全不熟悉的领域大有作为，但他在现在就看到50年之后（可能的）趋势，这本身就很靠前了。
段永平：问题是他看到了吗？事实是，可能正因为这样，松下今天的日子才很难过。我猜松下这么多年来花在研发上的钱恐怕比google有史以来赚的钱还多，但好像效果不是很好。（2012-04-17）
- 松下 本分。（2016-11-29）
段永平：突然想到查一下松下是否也提过类似于本分的东西，居然发现松下在社训中用的是完全一样的词。
想起很多年前去参观松下，见到包括当时社长在内的不少高层，也许语言不通的缘故，交流不是很好，但确实看到一些问题。有些东西我至今难以理解，比如松下在日本为了提高就业，居然在日本不同地方建了50多家工厂，这成本可怎么控制啊？又上哪里去找那么多好的管理人才呢？（2016-11-29）
- 网友：想咨询一个关于企业经营管理的问题，有很多民营企业当发展到一定规模之后，就会进行跨地域发展，以制造业来说会在不同的省份开设分厂，但是有时候我们会发现在跨地域开设分厂或分公司所取得的效益会比原公司所运作的效益要低，请问以您的经验来看是什么因素导致有些公司或工厂异地发展效益低下？
段永平：这和民营企业没啥关系。其实制造业在不同地方开设分厂的情况非常罕见，除非是很重的产品比如水或者啤酒类，不然怎么着也是愿意靠近供应链的。感觉你对生意还不太有概念哈。没人能够知道为什么有些公司或工厂效益低下的原因的，因为原因可能会有一万种。（2019-09-07）
2. 索尼（SONY）
- 网友：2010年5月14日，索尼公司发布了2008至2009年财年严重亏损989亿日元（约10.1亿美元）的业绩报告，这是索尼公司14年以来的首次亏损。在巨大的亏损压力下，索尼必须立即提出应对措施，以挽回2009财年以及未来的发展。据媒体报道，索尼的重组计划从6月1日已经开始，未来索尼将关闭全球8家工厂，裁员16000人，削减3000亿日元的成本。同时，索尼有两个重要的战略计划出炉，一是剥离投资巨大的生产设备，将分散在各个事业部的业务统一到一个平台，即轻资产策略；二是将电视、游戏等硬件产品与电影、服务等软件内容连接在一起，创造新的商业模式。成本的压缩几乎渗透到了索尼的每个采购与生产部门，减少供应商、低端产品代工，索尼将成本压缩到了极致；而更加重要的是，索尼的网络业务未来将大大增加，新平台战略跃然而出。其实，索尼还是我们熟悉的高端品牌，作为世界500强企业之一，它所走过的路径可以看出消费电子的兴衰路径，也反映出仅靠高技术的时代一去不返。如何走入消费者的内心，从情感上打动消费者让其狂热追逐或许才是根本。刚从《英才》杂志上看到的，这本杂志很多针对企业的分析都很深入。
段永平：大概接近10年前开始我就觉得Sony要出问题了。那个时候开始Sony就变得非常利润导向，质量不好的东西也卖。从不合格的DVD机芯，明知要出问题的跳舞毯到可以烧出泡泡的手提电脑和漏电的电池（这都是我自己接触到的东西，没接触到的东西就不提了），再加上看过一次出井伸之（当时的CEO）不知说云的采访，就觉得伟大的Sony好像已经迷失了。现在开始亡羊补牢也许还有机会，不过好像栏里羊已经不多了。
网友G：利润导向从表面看是没什么错的，好像作为一个家庭的男人，你要拼命给家里搞钱养活老婆孩子，如果不以利润为导向，男主人拼命把自己所从事的工作搞到最棒，其实钱的问题会自然解决掉。
段永平：如果没有“取之有道”的约束，利润导向很容易不择手段。国内现在这个问题实际上非常严重。（2010-06-09）
- 网友：家中索尼电视买了一年就坏了，当时是冲着品牌去的，价格是长虹的两倍，售后服务很差。把家中的电子产品看了看，能用久的有：步步高无绳电话10年以上，步步高dvd12年以上，格力多功能机（制冷加热抽湿）14年，格力罗西尼表18年。剩者为王啊。这就是骨子里的消费者导向。是段总说的健康度的重要内容吧！
段永平：sony确实出问题了，大概97-98年时我就发现sony的品质关开始出问题了。（2013-04-05）
网友D：在97-98年就发现sony的“品质关”出问题了，能说说是怎样发现的吗？我感觉这里是“懂”企业的重要一环。是他的企业文化出问题了？可能是“利润之上”的追求没有了！
段永平：具体不太记得了，大概就是当时买的几乎所有的sony产品好像都有一些我觉得不该有的问题，似乎整个设计生产都是急急忙忙的样子，体验开始变得不好。而且那个时候的sony已经开始做好多东西，而且开始让别人某种程度打他的牌子，比如当时新科的dvd机芯就是sony的，而sony自己的dvd却不用当时他们卖给新科的机芯（表示他们自己知道质量可能有问题），等等。
网友N：最近刚好有和索尼打交道的机会。家里的笔记本坏了，看了几个品牌，最后去索尼专卖店买了台索尼的笔记本。当时没太注意，买回去才发现15寸的显示屏的分辨率和14寸的一样，导致画面不清晰，色彩也没有调好，好歹后来自己弄好了。买的时候自己添钱400元加了内存条，当时想的是如果一个品牌明知道这个内存不够用，干嘛不在产品设计的时候就弄好？原本是2个G的内存，家里的笔记本是5年前买的也是2个G的内存。在等待装机的过程中，把索尼店的东西全部玩了一遍，发现索尼现在能拿的出手的东西基本没有了。笔记本、数码相机、DV、手机（店里就两款手机）、平板、录音笔……（电视和游戏机没有）后来想想索尼店里的所有东西没有一样能进入行业前三的，现在你没有说想买某个电子产品，第一就想到的索尼，我想索尼真的是没落了。从平板和手机的产品来看，翻身的机率估计也不大了。
段永平：饿死的骆驼比马大，现在这么说sony还太早。（2013-04-05）
- 网友T：我从来不认为日本人有多大的远见，他们的辉煌是在特定的历史时期内的产物，再过30年我想几乎没有什么领域会有他们的身影。我讲一个sony的例子，我的同学在sony做音频的工程师，sony准备开发一款竖着放CD碟片的CD机，但因为碟片在高速转动的过程中会引起抖动共振，日本的工程师和中国香港的工程师联合攻关，从电路到结构等用了无数办法都搞不定。后来让中国大陆的人也加进来攻关，这个同学之前跟一些技术工人做过生产技术，他在一些容易引起共振的地方增加了8个垫片，各项指标都符合标准了，问题就解决了，呵呵。
结果呢？这个同学被大会小会的批评了几次，说工作不严谨，呵呵，可笑呀，结果还是用这个方案出厂，这样的企业文化实在看不出好在哪？
段永平：任何对日本人的轻视都可能是愚蠢和危险的。
网友：有人把日本人比做蚂蚁，但与吃苦耐劳的中国人相比，日本人差得远。
段永平：我怎么觉得日本人比我们中国人更能吃苦，而且更有纪律？
我记得一个在日本呆过10年左右的朋友回来说，日本人给公司干活比中国人给自己干活还要认真。不要小看日本人啊。（2010-03-27）
网友S：这点完全同意，国内的一些企业家确实很让人尊敬，他们受到的干扰太多了。就说造汽车吧，李书福搞了多少年才拿到牌照，而所有的优惠政策都给了合资企业，都不知道政府怎么想的。就这样，他都敢去吞并沃尔沃，先不说她能否成功，就这份胆识和勇气。
网友T：相信以后各行各业都会有这样真的勇士。
段永平：那只是在我们自己村。如果我们的电子产品能在日本本土占据优势，那才说明我们真的进步了。日本企业强大了很多年，现在依然强大，我们有点像游击队端了他们几个碉堡，未来的路还长着呢。
不知道如果一个破坏公司原则而给公司带来一点眼前利益的人是否是人才，这种人在我们中国是太多而不是太少。你说的听起来只是故事的一部分。
网友T：我举的例子最后是企业用这个方案出厂了，如果认为不合适，是不出厂，一方面认可这个方案，但确告诉员工要循规蹈矩，这是希望员工学什么呢？这个就是我一个同学的真人真事，如果步步高解决这个问题，有一个技术员提出似乎有些不合规矩的方案，但能解决这个问题，步步高是鼓励大家在解决问题的时候敢想敢做，还是只按照原来的方式进行呢。
段永平：如果解决了共振问题却带来了可靠性问题是绝对不可以接受的。我估计你同学可能是这方面出的问题，否则不应该因为解决了问题而受批评。不是很想再和你讨论企业问题了，有些东西对很多人来讲看起来确实要当过“老板”才容易明白，哪怕是小老板。
网友T：争论对你可能没提高，对我是有帮助的，你也不想你说一句什么话，总没有不同的声音吧。
段永平：但我觉得你经常为输赢在说话，不太好。
网友B：没做过企业的人和一个企业家争论企业，真好笑。
段永平：其实不是因为好笑。有很多东西由于某些原因只能意会，没经历过的人意会不了啊。
网友E：实际情况可能是：30年内能超越日本优秀企业的中国企业，将会是很大的奇迹。
段永平：个别企业有可能，整体则不可思议。如果像韩国那样搞国家资本主义，国家狂推几个企业出来，在某些行业里搞出几个比日本企业还“大”的企业绝对没问题，但对整体没好处。（2010-10-15）
- 网友：日本企业在消费电子方面似乎节节倒退，手机也没有什么出色的品牌，再加上最近的神户钢铁事件，再想想在互联网企业或是现在的独角兽公司都没有什么日本公司（有一个神级的投资公司softbank软银），国内开始唱衰日本制造，我感觉日本在精密仪器和机器人自动化方面还是有不少积累的，在这两个方面中国超过日本可能还要20年左右，那超过后，日本制造还有什么优势呢？不知段师兄如何看待这些日本现象？
段永平：整体上日本其实依然非常强，差距依然非常大。任何时候都不要小看日本！（2017-11-24）
- 网友：你认为日本sony、松下、东芝等等日企现在低迷的主要原因是什么，有什么教训需要我们吸取？
段永平：我觉得日本企业创新文化不够好，很教条。我们总体上还不如日本企。（2012-05-11）
- 以前看到您对日本日企也有很多观察思考，我的这个看法是不是很有问题？我想再向您验证一下自己对于日本人和日本文化的一个狭窄面的认识是不是有纰漏？
段永平：我没你那么仔细地看过日本，但走马观花地看到日本确实相对干净，大家整体都比较守公共秩序，在公共场合也比较注意怕影响别人，这点韩国人就差一些。日本企业普遍较有规矩，也比较守信誉，但大企业病似乎比较厉害，多数人都不愿意负责任做决策，所以这些年变化快的行业日本企业似乎很快就落后了，比如手机。但有些行业还能看到日本企业厉害的地方，比如有些零配件。总而言之，日本让人一言难尽但绝对不是不厉害的那种。（2019-05-21）
3．丰田（TOYOTA）