26 个企业文化案例点评
引子
段永平：我不会只是基于企业文化买公司，但会把有好的企业文化作为想买的前提之一。（2015-05-25）
网友：“前提之一”说的好。由此，我会把有“不好”的企业文化的公司作为不买的全部理由。
段永平：确实如此，不好的公司文化时间长了一定会伤害到企业自己，而且不好的企业文化一旦建立就很难去掉了。
（2015-05-28）
网友：我最想问段总的一个问题。您在做一个投资决定买入一只股票的时候，是由很多理由综合决定的，还是由一个两个关键理由决定的。这些理由是质化的，还是量化的？希望段总详细说一说。
段永平：买一只股票往往要很多理由。不买的理由往往就一两个就够了。（2010-03-30）
网友：您是否投资过护城河（含企业文化）不怎么好的企业？获利如何？
段永平：如果不喜欢一个公司的企业文化，我很难下手。（2011-01-22）
网友：请教我们可以从哪些地方和渠道去了解和知道想要投资企业的文化？
段永平：不需要渠道，有心人早晚都会看见的。（2013-10-07）
段永平：企业文化作为过滤器非常有威力，为我避免了很多错误。怎么选对的公司是能力问题，不选错的公司是是非问题。（2020-06-08）
网友：希望老段多教教我们研判企业的知识.
段永平：我教不了，每个人都只能靠自己悟。我只能偶尔说点自己的体会，相对于说说盲人摸象自己摸到的那部分，未必就一定对。或者说只在一定的范围内有道理。（2011-01-23）
1. 松下（Panasonic）
网友：您上次说您参观了松下，好像您也提到他们出一些问题。您有空写写一下参观感受吧。
段永平：呵呵，老说有空就写，没想好写什么，毕竟这还是一家很好的公司。（2010-05-26）
博文：松下（2010-10-14）
很久以前就说过想把很久很久以前（大概是03年左右）去松下参观的一点点感想写一下，但好像一直就抽不出心情写。
松下对我的影响很大，到今天我也依然从心里尊重松下本人和松下公司。
在松下公司我看到过两个大大的汉字--“素质”，我猜大概就是我们公司说的“本分”吧。
总的感觉松下非常训练有素，依然非常强大，我们要达到松下的水平恐怕还要很多代人的努力（也不一定能到）。
但是，我也确实看到一些问题，而且我觉得这些问题时间长了是可能要命的。
这里只举一个小例子。
当年我们就看到手机市场有机会，但苦于自己拿不到牌照，同时又发现了中国市场上的很多外资品牌的手机都有明显的弱点，加上本人对松下的认知，于是就产生了个想法，想找松下合作来共同经营中国这个市场。
我当时大致认为，如果我们和松下联手，几年内在中国做到第3名甚至第2名都是很有可能的（我认为一时半会肯定超不过诺基亚），所以就很想和松下聊聊我们的想法，然后就有了我的松下之行。
有趣的是，我首先发现不知道这事要和谁讲才有效，所以我就见谁都讲。
从若干科长到若干部长再到社长都见过了，除了跟当时的社长没机会讲以外，大部分人我都或多或少提到了自己的想法。居然，居然从没有一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前3名甚至前两名。感觉这事好像没人关心一样。
这么多年过去了，好像在中国市场再也没见过松下的手机，我们的手机也起来了。
- 网友：“居然从没有一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前3名甚至前两名。感觉这事好像没人关心一样。”——小哥认为松下有点自大了！
段永平：我不认为是因为自大，是企业文化出问题了，大家不太关心公司的整体和未来，只想混自己的日子。（2010-10-14）
- 网友：等了这么久，段总终于说松下的事了。请教一个问题，随着你们自己企业越长越大，怎么避免同样的事情发生在自己身上？
段永平：不知道。可能已经在发生了。组织小型化可能是个办法，企业文化的建立应该是最重要的。（2010-10-15）
- 网友：段学长也在讨论日本的企业问题！上个礼拜从珠海坐船回中国香港的时候和一个中国香港国企的老总聊了一路，他说日本的企业人员素质都很高，也很敬业，但是竞争力要大打折扣，因为每个人都是用一辈子熬到自己的位置的，当领导的全习惯了听上面的意见，到自己拿主意的时候都特别地谨慎，董事会里的全是白头老翁，说这是日本大企业的普遍现象。那位老总说和各国的企业打交道，还是美国的企业有活力。
段永平：日本人有点太形式主义，效率比老美低多了。死不认错这点倒是和我们差不多。创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖。这个民族一旦有了压力的时候确实有点可怕。当面对日本企业直接竞争时一定要打醒十二分精神。（2010-10-15）
- 网友：刚好有个问题，如果在整个大的文化下面，分散各个不同的组织，有些组织已经盈利，但有些亏损，能否认为一段时间后亏损的也应该会盈利呢？我正在考察一个连锁百货，所有的问题都归结在异地的店能否盈利（异地的现在80%在亏损），异地商场的装修，供应商，甚至楼层设计都是跟深圳一样的，现在的判断就是，同样的管理体系下是否能确定异地的商店会慢慢地跟深圳的一样开始盈利呢。
段永平： 1．同样的“管理体系”在不同的地方不能保证盈利。
2．“同样的”东西不一定是同样的。（2010-10-15）
网友S：方便的话能否请问段老师，希望从松下获取怎样的支持呢？
段永平：他们有很多不错的东西。（2010-10-15）
- 网友：如果当时有人问您为什么可以认为能做到前3甚至前两名，您的回答会是啥？
段永平：呵呵，不会在公开场合说。
网友S：段总对公司的核心竞争力-企业文化还是很有信心的，低调不说而已。
段永平：不是因为低调，是因为说这个就必须要说当时前3名的那些公司有哪些弱点和长处，我们有哪些弱点和长处。如果合作就可以弥补我们双方的弱点，发挥我们的长处，一定时间后的市场表现就会超过前3名中的一个到两个了。由于要谈到别人，就不好在这里说了。（2010-10-21）
网友U：段先生你换位思考一下，现在有个中国小伙子找你说，他可以把XX做到中国前三，你会天使投资一下吗？当然，我相信段先生可能会干，因为中国是个生产奇迹的地方。
段永平：我起码会问为什么。再说，我们并不是街上随便一个人跑过去说的，他们应该知道我们是谁，不然我们怎么会见到那么多人？不信你随便跟他们说说试试？呵呵，你再想想。（2010-10-17）
网友S：我的感觉是，以东方文化，如果某人开口表示了兴趣，那么应该大约意味着他这一级应该采取些行动。至少当事人可能是这么认为的。而以他们的级别：如果级别比较低，那么可能无所适从的，因为他们会觉得需要高层来决定，而他们是需要提供依据（日方的），而在当时的情况下，多一事不如少一事，提供依据不是他们（既定）的工作内容工作量，所以按照东方文化，他们选择了沉默；如果级别比较高，可以决定或者说上话的人物，多少也有上面的担心。更大的担心我估计是，一旦表示了兴趣，需要一个决策，而决策是有风险的。在这个级别，风险和收益可能不对等。所以总体上，我很认同段老师的判断，是因为没有人非常关注公司的未来，愿意自己承担风险，来给公司增加（潜在的）收益。这个问题的解决，我感觉，一是需要文化；二是可能需要专门的制度设计，不需要个人来承担这样的风险，甚至可以分享到收益；例如成立一个杂务或者对外联络部门，专门来处理来自各个级别的这类信息。当然根本的是一，因为如果用二，其实也会遭遇到系统官僚化的问题。
段永平：呵呵，所以我认为他们的文化好像有点问题了。（2010-10-18）
网友A：可能松下太大了，他们自己对中国手机市场的成长速度和潜力认识不够，同时也错过了像段总这样的商界奇才，不可多得的合作伙伴。
段永平：确实，如果你还认为这是“商界奇才”，那说明你还是没太理解啊。（2010-10-14）
- 网友：段大哥：我记得您以前说过买过日本股票好像是索尼还是松下，能不能把这方面的例子给大家说说，让大家分享下您的投资智慧。
段永平：我买过松下，当时松下只有100多亿美金。（2010-04-06）
网友K：段大哥：我的意思是广大价值投资者们可能跟我一样想详细一些了解当时您的分析思路，您当时是重仓买入还是买得不太多？我记得当时您买时全世界没人说日本有前途。罗杰斯也说日本熊了十几年指数跌了80%是可以中期买入的地方了。可能您运气好吧，常常买到大底部。
网友H：日本的电器公司目前处于成熟期，成长空间不大，那段总觉得中国电器公司格力、美的等目前是好的投资机会吗？不要告诉我你又不了解这个行业哈。
段永平：呵呵，我有点了解这类公司，但不能评价，尤其是不对个股评价。（2010-04-04）
网友T：其实我并没有认为日本企业可以轻视，只是很多人都认为日本很完美我不认可，他们的优势还存在，但我认为没有想象中的不可超越。如果现在投资松下或者索尼，您会投资吗？（2010-10-15）
段永平：事实上几年前我投资过松下，而且赚了些钱（$200w左右，70-80%）。没投过sony，觉得sony没松下健康。
网友C：能讲讲这次投资么？
段永平：大概n年前，mc曾经掉到过100多亿美金。以我对松下的理解，这个价钱不太对，就买了。大概n-2或者n-3年前，松下又回到了300多亿，我就卖了。由于mc在美国上的是adr，成交量特别小，当时很难买。后来好像松下在美国的上市部分又下市了。（2010-10-16）
- 网友：有听说经营企业如果亏损，那么就是在浪费人力物力资源，浪费资源就是在犯罪。
段永平：松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。（2010-05-14）