段永平：一般来说都是靠董事会，最重要的是企业文化，体现在如何选人上。一旦选错，一般损失都很大。这些年看到不少公司选错CEO的，最典型的就是HP，当然也包括Yahoo。其实阿里当年168用错CEO的损失也不小，但相对整个公司而言被忽略不计了。（2018-07-02）
- 网友：段总腾讯公司的游戏业务的收入已经占到公司主营的第一比重。假设您是腾讯董事会的成员，您会在腾讯公司的游戏业务拓展方面提什么建议呢？特别是在网络时代，游戏缴费都是在线上完成的。
段永平：董事会的作用是不让做不对的事，不应该建议什么。（2010-08-30）
- 网友：从投资的角度，我们应该怎样全面看待企业的管理者呢？什么是最重要的品质和素质呢？
段永平：最重要的是integrity。（2010-05-20）
- 网友：您现在都在做投资，对oppo或bbk这些企业您还有没有自己的期望和目标了？虽然您说不怎么管，只把把大方向。这个大方向跟倾向于您自身的期望，还是凭职业经理人们运作只要不会有什么问题，您也就认可他们对公司发展上的决定哪怕和您的设想方向有些出入？
段永平：呵呵，我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。
出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。
当然，这里的前提是我认为我们同事很多都在许多方面比我强。如果认为自己是公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。（2010-04-02）
- 网友：请问段总在经营时最重要的是做好那些管理工作？怎么样才能使年轻的经验不足的成员成长为有责任，，会思考的团队？
段永平：首先自己要成为有经验、有责任（感）和会思考的团队（一员）。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。不知道你是兵还是将啊。（2011-03-24）
- 网友：请问大道：乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。这句话对吗？您觉得一个公司CEO每天时间应该侧重于哪些方面比较合理，我觉得至少四分之一花在客户需求。您认为应当如何合理安排哪些内容、企业文化保持、战略、找优质供应商等等？
段永平：乔布斯是对的。我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。（2019-03-16）
网友：您认为对于公司管理者来说，处理一些紧急事情的原则和有效的方法是什么呢？
段永平：我认为是你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变成紧急的事。
举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那都是管理别人或代替别人管理事。实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。（2005年，北大演讲）
- 网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导人往往都不特别强势？
段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。（2018-09-22）
- 网友：看了，感觉乔布斯特别强势，下属做得不好，直接一顿臭骂。
段永平：所以他累得不行，早早退出了，还好选了Tim Cook！（2018-09-22）
- 网友：《财经》：你认为作为CEO的本分是什么？
黄峥：我不是一个典型意义的CEO，我一负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。
《财经》：你的员工说你说过的话、做过的决定说一不二，你是不是觉得多数人都很蠢？自己的决策和判断要明显优于其他人。
黄峥：这和我对自己的认知是很不一样的。在我的脑子里，绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的，我只在很少的方面比很少的人强。
段永平：这个像黄峥说的！（2019-02-14）
- 如何打造优秀的企业团队
段永平：“保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。”
企业首先要确立自己的核心价值观，招的人必须符合这个核心价值观。评价一个员工，可以从“合格性”与“合适性”两个方面来看。大部分企业找的都是合格的人，比如技术好、会销售、懂设计，但如果没有办法跟他合作，这种人我不要。很简单，因为合格性是可以培养的，但合适性的培养非常困难。所以，首先必须要找到“对胃口”、可以信任的人，才能把公司交给他打理。
从“保健－激励”双因素模型来看，保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。1989年，我在工厂账上只有3000元、负债200万元的情况下接手，到1995年赚了好几亿。最早老板让我接手的时候说按七三分账，后来给我们的分成变成两成、一成，不断食言。如果当初他兑现承诺，我是不会离开的。保健因素是基础。
金钱激励并非永远有效。如果一个人已经很努力，100%投入，即便你将他的报酬从100万元涨到1000万元，他也不会更努力。一个企业要想永续发展，你不会希望员工花费120%的精力工作。我很反对员工无缘无故地加班。其实，当保健因素满足以后，人们追求的往往是钱以外的事情。在步步高，没有人把企业当成是我的企业来做，而是当成他们自己的企业来做，年薪100万元的人，别的公司给200万元都挖不走，因为他喜欢这里的文化。
文化是需要花费很大的功夫去培养的。我非常推崇马云，他对企业文化的细节非常注意，手段也非常高明。比如，他有花名，风清扬。在步步高，所有人都可以叫我“阿段”。但大多数公司呢？都是王总、张总，员工这么叫你，人马上就矮了一点，不平等，也没有感情，这样就很难实现充分的沟通。
在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。我们曾经想做彩电，在研发上投入了一个多亿。一天我跟这个项目的负责人聊到彩电的未来，得出结论：5年以后我们就会沦为彩电的搬运工，因为产品很难做到差异化。几天后，有人打电话问我：“听说你们的彩电项目取消了？”其实并不是我下令让那位负责人停止的，是他自己感觉事情不对后，做出了正确的决定。可见，文化一旦建立起来，它比你想象的要强大得多，会帮你纠正非常多的错误。（五问段永平2013-05-17 来源：中欧商业评论）
网友：段总这是您的原话吗？觉得里面说的蛮好，蛮有收获的。
段永平：大概是去年某天，中欧有批人来湾区时，抓我去做了个交流。看上去基本上是我说的，但记得说过不见媒体的，不知怎么就又见了。（2013-07-08）
网友：这几天公司在请资源公司给大家做领导力的培训，结果今天出了组织氛围评价的测试结果（非常糟糕，至少从数据上显示，属于典型的指令+领跑的公司），而且和领导自己评测的结果大相径庭（很多项目偏差率都超过50%），所以大家看到结果有点沮丧和郁闷。咱们们公司有很好的企业文化，但是为什么反映出的组织氛围却不好，其实大家也有所感觉，至少没有意识数据上的差异会这么明显。阿段一直在说企业文化是核心竞争力，这个的确我也能理解和逐步领悟。但是为什么基本看不到有关于公司组织氛围的报告，组织氛围也是核心竞争力的一部分吗？是不是大部分公司其实从数据上显示都不高？不是很明白这两者的关系，请教一下阿段？
段永平：所谓竞争力是相对的。虽然测试结果不理想，但如果比行业里大多数强的话依然算过得去吧。当然，大家知道要更努力了。
我们中国文化下绝大多数公司或组织都是“指令+领跑”的，如果从现在开始意识到这一点，你们10年后就真有可能成为中国的苹果哦。不过可以肯定的是你们现在还不是。
好的组织氛围绝对对创新有很大帮助，最后非常可能会成为核心竞争力。（2012-03-25）
- 关于授权
- 网友：我今天的问题是关于我创立的企业的。现在是100%控股，但每天的时间被各类管理的事占满了，想在未来能够省下时间来精心做投资，想向段总请教，如何既能控制公司发展又不用事无巨细都要我拍板？通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？
段永平：关于授权的问题，能比我理解得更好或做的更好的人确实不多。授权的过程一般是：指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是“做对的事情、把事情做对”。
在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。呵呵，就像投资一样，授权也是简单但很难的事情。（2011-01-04）
- 网友：您说“授权”（只有好的文化才有可能做到这一点）能不能讲的再明白一点。
段永平：你是哪里不明白？（2011-01-08）
网友：我在工作中的体会是：授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专长）、有意愿（愿意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把做对的事情计划好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。从来没有体会到授权和企业文化有什么关系，您能否明示？
段永平：呵呵，其实你说得很对。不过，你说的合适其实指的就是文化。比如说，如果你是个诚信的人，坑蒙拐骗就“不合适”了吧？（2011-01-09）
- 如何培养授权文化
段永平：“从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。”
前段时间马云辞任CEO，我很赞成，其实我早就干过这个事情。退下来比待在那个位子上可能作用更大。步步高的小日子过得不错，手机、电子教育盈利都不错，但并不意味着需要我去控制，我只担任董事长。在中国企业里，大家不太愿意跟老板提意见，得有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。
我现在常年在美国，连公司具体卖什么产品都不太清楚，有人说我是“影子老板”。我对授权的体会是，从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。当年因为老板食言，我在小霸王发展最好的时候决定离开，仅仅用了15分钟就完成了全部交接，充分授权是我一直以来的作风。做企业关键就是“做对的事情”和“把事情做对”，董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。任何人在做对的事情的过程中都可能犯错，那是技术上的问题，很正常。但类似质量有问题的产品还出厂这样的事，我就要让它立刻停止，不管多大的代价都是最小的代价。（五问段永平2013-05-17 来源：中欧商业评论）
- 网友：史玉柱在微博上说已彻底退休，告别江湖。以后主业是玩，副业是公益。我想问公司基于放权的原则有哪些，万一公司没有找对接班人，公司通过什么调节的。
段永平：哦，我还以为他一直在玩儿呢。他以后有可能会更忙吧，因为做公益是一件非常不容易的事情，尤其是在中国。基本上来说，放权主要是要慢不能够太急，另外最重要的是要找到合适的人。所谓合适的人，就是合适于企业文化。如果找错人了，那公司就会有麻烦了。历史上有过麻烦的公司是数不过来的，好像也没有一个放之四海而皆准的办法解决。以上是Siri录下来的，八点二十发。（2013-04-10）
- 网友：您经营企业的那段时间，您负责公司的哪方面啊，现在觉得企业人事是比较费心的一件事情。
段永平：我主要负责打球，偶尔看一下我们有没有做不对的事情，至于怎么把事情做对则不是我的擅长，公司里很多人比我强。（2013-03-02）
- 网友：老巴的宽容或许在为接班做准备？毕竟从师傅带徒弟的角度来说，如果很严格都给枪毙了可能不利于真正的成长。我哪里见过一句话：真正的宽容，放手让不如自己的人去做事，还眼睁睁看他把事情搞砸了，中途没去阻止。往好的方面来说，这些是短期的接班费？
段永平：哈，我是放手让比自己能干的人去做事，至少做着做着就比我能干了。放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。（2012-05-18）
- 网友：我觉得oppo的核心技术就是段先生和段先生培养的价值观、企业文化和制度。抓住自己能做好的一点去做好。好似好简单，其实很难。比对手优胜的地方就是更加专注于竞争对手没有做好的地方去做好，紧紧围绕消费者导向这一原则。另外就是品牌定位方面很有策略性，让人记住oppo等于高品质dvd player（影碟播放器）。唯一对应性很强。其他竞争对手的品牌做的东西太多了反而品牌印象模糊了。
段永平：我这10年在公司办公室呆的时间总和可能还不到10个小时，在OPPO的时间总和可能不到一个小时。我们公司做得好的话一定是大家的功劳，但如果做不好则确实有我很大的责任。（2011-03-09）
网友：是不是你觉得你的最大责任是为企业找到最好的经营者，如果经营不好，则是当初经营者没有找好？